Julie Anko *, jefa de una división de una empresa minorista con la que trabajo, corría el riesgo de ser despedida. Aquí está la cosa loca: ella era un artista de alto rendimiento. Ella había hecho más por la marca en el último año que cualquiera de sus predecesores en cinco años.
 
El problema era que ella era un oso con los que trabajaba. Trabajaba más de lo que parecía humanamente posible y esperaba lo mismo de los demás, a menudo perdiendo la paciencia cuando no ponían en el mismo esfuerzo hercúleo que ella hacía. También era competitiva y territorial; Ella quería la última palabra en todas las decisiones remotamente relacionadas con su marca, incluso cuando sus compañeros técnicamente tenían la autoridad para tomar una decisión. Ella no era buena escuchando a otros o capacitándolos o ayudándolos a sentirse bien con ellos mismos o con el equipo.  
Y, aunque ella estaba trabajando todas las horas, las cosas estaban cayendo a través de las grietas.
Pero nada de eso era el problema por el que corría el riesgo de ser despedida. El verdadero problema era que no creía que tuviera un problema.


Se me pidió que trabajara con ella, y mi primer paso fue entrevistar a todos con quienes trabajó para entender la situación y compartir sus puntos de vista con ella.
 
Cuando comparti los comentarios, su respuesta me sorprendió. "No sabía que era tan malo", dijo, "pero no me sorprende." Le pregunté por qué.
 
"Esta es la misma información que recibí en mi empresa anterior", dijo, "es por eso que me fui".
Podríamos mirar a Julie y reírnos de su ignorancia. Por su falta de voluntad para mirar sus fracasos y, como resultado, repetirlos. Pero la risa sería nerviosa. Porque muchos de nosotros - y esto me incluye - hacen lo mismo.
 
A menudo estoy sorprendido de cuántas veces algo tiene que suceder a mí antes de que lo averigüe. Creo que la mayoría de nosotros nos hacemos más inteligentes a medida que envejecemos. Pero de alguna manera, a pesar de eso, a menudo cometemos los mismos errores. Por otro lado - pero no menos reconfortante - a menudo hacemos muchas cosas bien y luego no las repetimos.
 
Hay una razón simple para ello: rara vez tomamos el tiempo para hacer una pausa, respirar, y pensar en lo que está funcionando y lo que no. Hay demasiado que hacer y no hay tiempo para reflexionar.
Una vez me preguntaron: si una organización sólo podía enseñar una cosa a sus empleados, ¿qué cosa tendría más impacto? Mi respuesta fue inmediata y clara: enseñar a la gente cómo aprender. Cómo mirar su comportamiento pasado, averiguar qué funcionó, y repetirlo mientras admite honestamente lo que no lo hizo y cambiarlo.
 
Si una persona puede hacerlo bien, todo lo demás cuida de sí mismo. Así es como la gente se convierte en aprendices de por vida. Y es cómo las empresas se convierten en organizaciones de aprendizaje. Requiere confianza, apertura y liberación de las defensas. Pero esto es lo que no requiere: mucho tiempo.
 
Sólo toma unos minutos. Alrededor de cinco en realidad. Una breve pausa al final del día para considerar lo que funcionó y lo que no funcionó.
 
Esto es lo que propongo:
 
Todos los días, antes de salir de la oficina, ahorrar unos minutos para pensar en lo que acaba de suceder. Mire su calendario y compare lo que realmente sucedió - las reuniones a las que asistió, el trabajo que realizó, las conversaciones que tuvo, las personas con las que interactuó, incluso los descansos que tomó - con su plan para lo que quería que sucediera. Luego hágase tres series de preguntas:
  • ¿Cómo fue el día? ¿Qué éxito tuve? ¿Qué retos aguanté?
  • ¿Qué aprendí hoy? ¿Sobre mí? ¿Acerca de los demás? ¿Qué pienso hacer, de manera diferente o igual, mañana?
  • ¿Con quién he interactuado? ¿Alguien que necesito actualizar? ¿Gracias? ¿Haz una pregunta? Compartir comentarios?
Este último conjunto de preguntas es invaluable en términos de mantener y aumentar las relaciones. Se tarda sólo unos pocos minutos para disparar un correo electrónico - o tres - para compartir su agradecimiento por la amabilidad de alguien ampliado, para hacerle a alguien una pregunta, o para mantener a alguien en el bucle de un proyecto.
 
Si no nos detenemos a pensar en ello, estamos dispuestos a pasar por alto este tipo de comunicaciones. Y a menudo lo hacemos. Pero en un mundo donde dependemos de los demás para lograr cualquier cosa en la vida, son esenciales.
 
Después de varias conversaciones largas, Julie llegó a apreciar la eficiencia de frenar lo suficiente como para ver a los demás a su alrededor. Ella vio que ella estaba trabajando tan duro y moviéndose tan rápido, que incluso si ella estaba entregando resultados de calidad, ella estaba trabajando en contra de sí misma, poniendo su trabajo en riesgo, y hacer las cosas más difíciles para todos.
 
Así que, con el tiempo y con gran disciplina, ella comenzó a cambiar. Y, lentamente, la gente empezó a notar. Sabía que las cosas iban a estar bien cuando le dejé un mensaje esperando una llamada de vuelta en varias semanas, si es que, pero ella me llamó esa noche.
 
"Hola Peter", dijo, "Sólo quería decirte que recibí tu llamada y agradezco que me hayas alcanzado. Me voy con el equipo a tomar unas copas. Lo intentaré dentro de unos días.
Y, claro, lo hizo.


 
* Nombres y algunos detalles cambiados
Tomado y traducido originalmente de: hbr

¿Como mejorar en los últimos minutos del día?


Julie Anko *, jefa de una división de una empresa minorista con la que trabajo, corría el riesgo de ser despedida. Aquí está la cosa loca: ella era un artista de alto rendimiento. Ella había hecho más por la marca en el último año que cualquiera de sus predecesores en cinco años.
 
El problema era que ella era un oso con los que trabajaba. Trabajaba más de lo que parecía humanamente posible y esperaba lo mismo de los demás, a menudo perdiendo la paciencia cuando no ponían en el mismo esfuerzo hercúleo que ella hacía. También era competitiva y territorial; Ella quería la última palabra en todas las decisiones remotamente relacionadas con su marca, incluso cuando sus compañeros técnicamente tenían la autoridad para tomar una decisión. Ella no era buena escuchando a otros o capacitándolos o ayudándolos a sentirse bien con ellos mismos o con el equipo.  
Y, aunque ella estaba trabajando todas las horas, las cosas estaban cayendo a través de las grietas.
Pero nada de eso era el problema por el que corría el riesgo de ser despedida. El verdadero problema era que no creía que tuviera un problema.


Se me pidió que trabajara con ella, y mi primer paso fue entrevistar a todos con quienes trabajó para entender la situación y compartir sus puntos de vista con ella.
 
Cuando comparti los comentarios, su respuesta me sorprendió. "No sabía que era tan malo", dijo, "pero no me sorprende." Le pregunté por qué.
 
"Esta es la misma información que recibí en mi empresa anterior", dijo, "es por eso que me fui".
Podríamos mirar a Julie y reírnos de su ignorancia. Por su falta de voluntad para mirar sus fracasos y, como resultado, repetirlos. Pero la risa sería nerviosa. Porque muchos de nosotros - y esto me incluye - hacen lo mismo.
 
A menudo estoy sorprendido de cuántas veces algo tiene que suceder a mí antes de que lo averigüe. Creo que la mayoría de nosotros nos hacemos más inteligentes a medida que envejecemos. Pero de alguna manera, a pesar de eso, a menudo cometemos los mismos errores. Por otro lado - pero no menos reconfortante - a menudo hacemos muchas cosas bien y luego no las repetimos.
 
Hay una razón simple para ello: rara vez tomamos el tiempo para hacer una pausa, respirar, y pensar en lo que está funcionando y lo que no. Hay demasiado que hacer y no hay tiempo para reflexionar.
Una vez me preguntaron: si una organización sólo podía enseñar una cosa a sus empleados, ¿qué cosa tendría más impacto? Mi respuesta fue inmediata y clara: enseñar a la gente cómo aprender. Cómo mirar su comportamiento pasado, averiguar qué funcionó, y repetirlo mientras admite honestamente lo que no lo hizo y cambiarlo.
 
Si una persona puede hacerlo bien, todo lo demás cuida de sí mismo. Así es como la gente se convierte en aprendices de por vida. Y es cómo las empresas se convierten en organizaciones de aprendizaje. Requiere confianza, apertura y liberación de las defensas. Pero esto es lo que no requiere: mucho tiempo.
 
Sólo toma unos minutos. Alrededor de cinco en realidad. Una breve pausa al final del día para considerar lo que funcionó y lo que no funcionó.
 
Esto es lo que propongo:
 
Todos los días, antes de salir de la oficina, ahorrar unos minutos para pensar en lo que acaba de suceder. Mire su calendario y compare lo que realmente sucedió - las reuniones a las que asistió, el trabajo que realizó, las conversaciones que tuvo, las personas con las que interactuó, incluso los descansos que tomó - con su plan para lo que quería que sucediera. Luego hágase tres series de preguntas:
  • ¿Cómo fue el día? ¿Qué éxito tuve? ¿Qué retos aguanté?
  • ¿Qué aprendí hoy? ¿Sobre mí? ¿Acerca de los demás? ¿Qué pienso hacer, de manera diferente o igual, mañana?
  • ¿Con quién he interactuado? ¿Alguien que necesito actualizar? ¿Gracias? ¿Haz una pregunta? Compartir comentarios?
Este último conjunto de preguntas es invaluable en términos de mantener y aumentar las relaciones. Se tarda sólo unos pocos minutos para disparar un correo electrónico - o tres - para compartir su agradecimiento por la amabilidad de alguien ampliado, para hacerle a alguien una pregunta, o para mantener a alguien en el bucle de un proyecto.
 
Si no nos detenemos a pensar en ello, estamos dispuestos a pasar por alto este tipo de comunicaciones. Y a menudo lo hacemos. Pero en un mundo donde dependemos de los demás para lograr cualquier cosa en la vida, son esenciales.
 
Después de varias conversaciones largas, Julie llegó a apreciar la eficiencia de frenar lo suficiente como para ver a los demás a su alrededor. Ella vio que ella estaba trabajando tan duro y moviéndose tan rápido, que incluso si ella estaba entregando resultados de calidad, ella estaba trabajando en contra de sí misma, poniendo su trabajo en riesgo, y hacer las cosas más difíciles para todos.
 
Así que, con el tiempo y con gran disciplina, ella comenzó a cambiar. Y, lentamente, la gente empezó a notar. Sabía que las cosas iban a estar bien cuando le dejé un mensaje esperando una llamada de vuelta en varias semanas, si es que, pero ella me llamó esa noche.
 
"Hola Peter", dijo, "Sólo quería decirte que recibí tu llamada y agradezco que me hayas alcanzado. Me voy con el equipo a tomar unas copas. Lo intentaré dentro de unos días.
Y, claro, lo hizo.


 
* Nombres y algunos detalles cambiados
Tomado y traducido originalmente de: hbr